7 Arten von Widerstand - vom Gegenwind zum Rückenwind

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Widerstand im Change: 7 Typen und wie Sie sie für neue Idee begeistern

Viele Führungspersönlichkeiten oder Changemanager kennen diese Situation: Für den anstehenden Veränderungsprozess wurde bereits eine motivierende Vision entwickelt, es wurde detailliert geplant, wie der Change bestmöglich kommuniziert wird und wie die Mitarbeitenden einbezogen werden können und schlussendlich ziehen Widerständler der Organisation “einen Strich durch die Rechnung“.

Doch Widerstand ist nicht gleich Widerstand: Einige Kritiker können sich als nützlich entpuppen. Wichtig ist, dass Sie als Changemanager oder Führungspersönlichkeit den verschiedenen Arten von Widerständlern auf individuelle Weise begegnen, um aus Gegenwind Rückenwind zu erzeugen. Im Folgenden haben wir für Sie die 7 Arten von Widerstand zusammengefasst und erste Anregungen für einen Umgang mit diesen aufgeführt.

1. Die Konfliktscheuen

Konfliktscheue haben Schwierigkeiten damit, "Nein" zu sagen. Sie können negative Stimmung und Konflikte schlecht aushalten und streben nach Harmonie. Dies führt dazu, dass Sie meist mehr Aufgaben annehmen als sie bewältigen können. Dass der Prozess dadurch stockt, ist meist vorprogrammiert und resultiert schlussendlich in Ärger.

Im Grunde sind die Konfliktscheuen an Ihrer Seite. Es empfiehlt sich jedoch, bei dieser Personengruppe darauf zu achten, dass sie nur so viel zusagt, wie es ihr zu leisten möglich ist.

2. Die Betonköpfe

Betonköpfe definieren sich dadurch, dass sie aus Prinzip immer dagegen sind. Aussagen wie: "Hatten wir schon.", "Zu teuer." oder "Das klappt sowieso nicht.", zeichnen sie aus. Sie schüren Furcht, sorgen für Verwirrung oder ziehen über Ihre Ideen her.

Oft fürchten sich Betonköpfe vor Konkurrenz, wie beispielsweise jüngeren Kollegen. Sie haben Angst davor, ihr Ansehen zu verlieren, welches sie sich womöglich über einen langen Zeitraum aufgebaut haben. Ihre Ablehnung dient somit dem Schutz ihres Selbstwertgefühls.

Betonköpfe erreichen Sie während Transformationen, indem Sie eine Brücke zu ihnen bauen und gemeinsam Kompromisse vereinbaren: Eine Probephase oder ein Versuch können im Change weniger bedrohlich wirken als endgültige Entscheidungen.

Beachten Sie als Führungspersönlichkeit oder Transformationsmanager gleichzeitig, nicht zu viel Zeit in diese Gruppe zu investieren: In Veränderungsprozessen sollten anfangs 20 bis 30 Prozent der Betroffenen Unterstützer sein. Diese First-Mover bringen den Change voran, indem sie einen großen Teil der Kollegen mitziehen. Schlussendlich bleiben meist nur noch wenige Betonköpfe, die sich der Veränderung dauerhaft widersetzen.

3. Die Arbeitsscheuen

Die Arbeitsscheuen sind meist die Letzten, die morgens am Schreibtisch sitzen und gleichzeitig die Ersten, die in den Feierabend gehen. Zusätzlichen Aufgaben begegnen sie meist mit einer ablehnenden Haltung.

Gehen Sie auf Ursachenforschung und finden Sie heraus, weshalb diese Kollegen so reagieren: Die wenigsten Menschen sind generell faul. Wer neue Aufgaben übernimmt, will anerkannt und beachtet werden. Eine mögliche Erklärung für den Widerstand eines Arbeitsscheuen könnte sein, dass er, aufgrund schlechter Erfahrungen, bereits innerlich gekündigt hat.

Gelingt es Ihnen, solche negativen Erfahrungen zu bewältigen, wandelt sich diese Gruppe oft zu Mitstreitern. Hinterfragen Sie bei Widerständen der Arbeitsscheuen stets: „Was hält diesen Mitarbeitenden davon ab, sich aktiv zu beteiligen?“.

4. Die Minderleister

Minderleistern fällt es schwer, ihre Aufgaben fristgerecht zu bewältigen und unvorhergesehene Hindernisse führen dazu, dass sie sich hilflos fühlen. Vermehrt auftretende Fehler geben sie ungern zu.

Gehen Sie auch bei dieser Personengruppe den Ursachen auf den Grund. Weshalb könnte der betroffene Minderleister jenseits der erwarteten Form sein? Ist er seit langer Zeit überfordert? Hat er private Sorgen und ist dadurch weniger leistungsfähig? Versuchen Sie Ihre Lösung entlang der Ursachen zu finden.

5. Die Unentschiedenen

Auch wenn die Unentschiedenen weniger extrem als Betonköpfe reagieren, halten auch sie ihre Kollegen in Veränderungen nachhaltig auf: Es sind jene Mitarbeitende, die stets vor Hürden und Gefahren warnen, von nächsten Schritten abraten und immer das Haar in der Suppe suchen. "Ja, aber ..." ist ihre Devise.

Meist ist diese Gruppe von einem geringen Selbstbewusstsein geprägt. Erwartungen versuchen sie – aufgrund ihrer empfundenen Überforderung – gering zu halten. Um den Widerstand der Unentschiedenen zu verringern, erfragen Sie Alternativlösungen und Gründe für die Abwehrhaltung.

Obgleich es herausfordernd sein kann, mit dieser Personengruppe zusammenzuarbeiten, kann sie dabei helfen, zeitnah Hindernisse und Risiken aus dem Weg zu räumen. Gelingt es Ihnen, kritische Anmerkungen der Unentschiedenen für Ihren Change zu nutzen, können Sie dadurch die Ergebnisqualität maximieren.

6. Die Großartigen

Auch wenn sie dazu niemand ermächtigt hat, bekennen sich die Großartigen häufig als die Bestimmer des Teams. Ihre Entscheidungen fällen sie meist autonom und ringen dabei all jene nieder, die anderer Meinung sind.

Gründe für dieses Verhalten können von einem geringen Ego, bis hin zu überhöhtem Selbstbewusstsein reichen. Beides deutet darauf hin, dass diese Personengruppe “mit sich selbst nicht im Reinen ist“ und ihren Kollegen nicht sonderlich guttut. Mit den Großartigen umzugehen, kann zu einer Herausforderung werden: Wer ist schon im Stande, dem regelmäßigen Konfrontationskurs standzuhalten?

Da Großartige nur selten für Teamarbeiten zu begeistern sind, sollten Sie sich als People-Leader überlegen, wie lange Sie bereit sind, solche Widerständler in ihrem Team zu halten.

7. Die Solisten

Diese Personengruppe hat zwar gute Ideen und kann viel, gleichzeitig fällt es ihr schwer, das Team rechtzeitig über diese Ideen zu informieren und transparent zu kommunizieren. Das führt dazu, dass die Solisten ohne Abstimmungen Veränderungen anstoßen – verwirrte und verärgerte Kollegen sind die Folge.

Solisten haben Schwierigkeiten damit, sich in ihr Gegenüber hineinzuversetzen. Für sie ist es nur schwer vorstellbar, dass andere Personen die Welt aus anderen Blickwinkeln sehen. Einige wollen jedoch auch lediglich auffallen und ihre besondere Position verfestigen.

Versuchen Sie, das Engagement dieser Personengruppe zu schätzen und weisen Sie gleichzeitig auf Hürden hin, mit denen sich das Team, aufgrund der Solisten, immer wieder konfrontiert sieht. Solisten müssen lernen, mit ihren Kollegen in den Dialog zu treten.

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