Agilität: Haltung bitte!

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Bitte machen Sie nicht „einen auf agil“. Agilität verlangt nach einem eindeutigen Bekenntnis!

Wie stehen Sie zur Agilität? Agile Menschen haben einen offenen Geist. Sie wollen sich entwickeln, lernen und wachsen. Dafür akzeptieren sie, dass sie auch einmal einen Fehler machen.

Für Menschen mit einem fixen Mindset sind Fähigkeiten mehr oder weniger angeboren. „Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr“, könnte ihr Wahlspruch sein. Im Erwachsenenalter ist der Mensch eben so, wie er ist. Basta.

Weshalb wir ausgerechnet jetzt über Agilität reden

In der Arbeitswelt kommen wir mit einem fixen Mindset nicht mehr zurecht. Sie hat sich dramatisch verändern, ist digitaler, schneller, vielschichtiger, uneindeutiger und veränderlicher geworden. Ein fixes Mindset führt ins Abseits.

Bereits 2001 haben Vordenker aus der Software-Branche das „Agile Manifest“ formuliert.

Die vier zentralen Aussagen im Agilen Manifest sind:

• Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
• Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
• Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans 

Was vom Blickpunkt der Agilität zählt

Knapp 20 Jahre später erweist sich das Agile Manifest immer noch als richtungsweisend für das Management von heute.

Lassen Sie uns ein Beispiel herausgreifen: Langfristige Zukunftsprognosen haben sich überholt. Als Führungskraft bleibt Ihnen nichts andere übrig, als unter Unsicherheit zu entscheiden.

Unterstützung bekommen sie vom Effectuation-Ansatz (https://de.wikipedia.org/wiki/Effectuation). Er zahlt auf den ersten Punkt des Manifests ein: Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

Der Effectuation-Ansatz akzeptiert die Ungewissheit und fokussiert auf das Machbare. Er fragt: Was haben Sie in der Hand und wie können Sie damit die Zukunft steuern?

Beziehungen zu Menschen sind einer der Hebel. Gemäß Effectuation-Ansatz haben Sie es in der Hand, Vereinbarungen mit Mitarbeitern, Partnern und Kunden zu treffen und so die Unsicherheit zu reduzieren.

Führungskräfte sollten weniger an Prozessen festhalten. Niemand weiß, wie sich die Prozesse verändern. Sie sollten lieber in tragfähige Beziehungen investieren. Denn Beziehungen sind das Sicherungsnetz in unsicheren Zeiten.

Agilität braucht Haltung

Schicke Büroräume und farbige Mix-Getränke machen ein Unternehmen noch lange nicht agil. Thomas Sattelberger, Ex-Vorstand bei Continental und der Telekom, nimmt seine Kollegen ins Gebet: Viele Top-Manager und Vorstände bleiben auf der Symbolebene, sagt er. Dagegen ist zunächst nichts zu sagen, denn eine Veränderung braucht immer ihre Symbole. Doch auf dieser Ebene zu bleiben, ist zu wenig. Auf seinem Radar gibt es nur drei Konzerne, denen ein Wandel des Mindsets gelungen ist.

Offenbar ist es eine große Herausforderung: Wie lässt sich Agilität voran bringen? Wandel kann nur gelingen, wenn ihn Führungskräfte glaubhaft verkörpern.

Manchmal sind persönliche Brüche und Grenzerfahrung notwendig, um Führungskräfte zu einer Veränderung ihres Mindsets zu bewegen. Brüche sind bitter. Doch zugleich zwingen sie dazu, bisherige Überzeugungen zu überdenken. In einem solchen Prozess kann es zu einer Neuausrichtung kommen.

Es ist selten, aber gelegentlich passiert es, dass eine spirituelle Erfahrung den Anstoß zur Veränderung gibt. Helmut Werner, Vorstandsvorsitzender der Mercedes-Benz-AG und sein Team haben sich in den 1990er Jahren einem Lab unterzogen. Im Zuge dessen musste sie ihre Grabrede schreiben: Was würde von ihnen bleiben, wenn sie diese Welt verlassen? Eine aufwühlende Erfahrung! Aber es hat die Teilnehmer zur Transformation bewegt.

Zum Seminar: Agile Leadership: Mindset. Modelle. Methoden.