Fuck-Up-Session: Erfolgstreiber exzellenter Führung

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Mut zu neuen Lösungen: Fuck-Up-Session - Fehler für den Fortschritt nutzen

Fehler sind menschlich. Jeder weiß das und doch finden die wenigsten einen kreativen und gelassenen Umgang mit ihren Fehlern. Die Angst vor Gesichtsverlust ist groß. Diese Scham, die Peinlichkeit! Wenn es ganz schlecht läuft, drohen Sanktionen.

Dafür, dass Fehler angeblich so natürlich sind, pflegen wir eine ganz schön strenge Fehlerkultur – und schütten zugleich die Quelle für Fortschritt und Innovation zu.

Warum eigentlich? Ein Fehler sagt zunächst nichts anderes als: So geht es nicht. Erst die Bewertung lässt etwas Schlimmes daraus werden. Schlimme Dinge jedoch sind unangenehm, weshalb sich die meisten Menschen von ihnen abgrenzen und die Schuld im Außen suchen – bei Kollegen, bei der Umwelt, den Bedingungen oder was sich sonst anbietet.

Marketing-Kampagne versiebt: Wie hätten Sie reagiert?

Stellen Sie sich vor, in Ihrem Unternehmen wäre eine Marketing-Kampagne an den Start gegangen. Zunächst läuft alles gut: Die Kampagne greift. Sie verzeichnen sehr gute Zugriffsraten auf Ihrer Online-Plattform.

Es wird immer besser. Die Zugriffsraten sind hervorragend. Sogar exzellent. Langsam wird es unheimlich. Der Besucheransturm hält an und wird immer stärker. Irgendwann hält die Plattform nicht mehr stand und bricht zusammen.

Wie würden Sie in Ihrem Unternehmen mit einem solchen Ereignis verfahren? Würden Sie den außergewöhnlichen Erfolg der Kampagne feiern – oder das Versagen der Plattform in den Fokus rücken und den Schuldigen suchen?

In einem innovativen, lösungsorientierten Unternehmen richtet sich der Blick nach vorne. Die wichtigen Fragen einer FuckUp-Session sind:

• Was lernen wir daraus?
• Was können wir tun, damit so etwas nicht wieder passiert?

Die Ansatzpunkte im skizzierten Beispiel wären demnach:

• Wie ist die Kapazität unserer Plattform: Wie viele Klicks und Besucher hält sie aus?
• Wie hoch war der maximale Ansturm während der Kampagne?
• Wie gehen wir in Zukunft damit um: Erweitern wir die Kapazitäten der Plattform oder splitten wir Kampagnen in Teile?

Fehler im Verborgenen sind riskant

Bei der Frage nach der Fehlerkultur geht es um mehr als die Frage, ob man das Gute oder Schlechte betonen will. Wenn Mitarbeiter Angst haben müssen, über ihre Fehler zu reden, treiben Fehler ihr Unwesen im Verborgenen – oft mit fatalen Folgen. Der Abgas-Skandal bei VW ist ein prominentes, jedoch kein einzigartiges Beispiel.

Jan Hagen von der European School of Management and Technology Berlin sieht vor allem hierarchisch geführte Unternehmen gefährdet. Für ihn sind Hierarchien außerordentlich effizient, wenn es darum geht, in kurzer Zeit Entscheidungen zu fällen. Wenn die Entscheidung jedoch falsch ist, läuft das Unternehmen geradewegs ins Verderben.

In hierarchischen Unternehmen ist der Informationsfluss von unten nach oben in der Regel blockiert. Hagen nennt als Gründe: 

Die Führungskraft als Macher

Führungskräfte, die ausgeprägt als Macher auftreten, vermitteln Mitarbeitern das Gefühl, sie wüssten, was sie tun. Die Mitarbeiter schalten geistig ab. Sie stellen keine Fragen mehr und folgen einfach den Anweisungen. 

Flucht vor dem Image als Versager

In hierarchischen Unternehmen tun Führungskräfte alles, um Fehler zu vertuschen. Über Schwächen und Versagen reden? - Niemals! Die Gefahr, die Autorität und das Gesicht zu verlieren, ist viel zu groß.

Mit ihrem Verhalten sind sie ihren Mitarbeitern ein Vorbild – im Guten wie im Schlechten. Wenn Führungskräfte keine Fehler zugeben, tun es Mitarbeiter auch nicht.

Fehler als etwas Schlechtes werten

Wenn ein Unternehmen keine Fehler macht, ist die Qualität optimal. Nicht? Viele Unternehmen verstehen ihr Qualitätsmanagement in diesem Sinne. Aus dem Grund tun sie alles, um richtige und genügend Regeln aufzustellen.

In dieser Gedankenwelt ist ein Fehler ein Zeichen von Versagen. Sie werden deshalb bestraft. Jeder Mitarbeiter wäre dumm, einen Fehler zuzugeben.

Besser wäre es, Fehlern offen zu begegnen und sie als Chance zu verstehen. Sie zeigen an, wo ein Unternehmen besser werden kann. 

Rückfragen zur Optimierung nutzen

Je schneller Fehler erkannt werden, umso besser. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter direkt nach Fehlern fragen.

Doch vielen Führungskräfte ist allein der Gedanke eine Zumutung: Wozu soll das gut sein? Sie halten Rückfragen für eine Zeitverschwendung und ein Anzeichen von Schwäche. Denn wer fragt, hat keine Ahnung. Mitarbeiter nehmen das Verhalten der Führungskräfte ganz anders wahr: Schweigen werten sie als Desinteresse. Deshalb sagen auch sie nichts.

Es entsteht eine Atmosphäre von Angst. Mitarbeiter versuchen zu erraten, was ihre Führungskraft eigentlich will und denkt – anstatt einfach zu fragen. Irrwege sind programmiert und der Führungskraft bleiben wichtige Informationen über Fehlentwicklungen verborgen.

Am Ende wird die Führungskraft von Fehlern tatsächlich überrascht. Im Rückblick muss sie meist erkennen, dass die Informationen vorhanden waren, dass sich jedoch keiner getraut hat, darüber zu sprechen. 

Anonymisierte Fehlermeldungen als Work-Around

Wenn Fehler über eine lange Zeit hinweg ein Tabu waren, lässt sich eine neue Fehlerkultur kaum von Heute auf Morgen installieren.

Führungskräfte, die etwas verändern wollen, sollten eindeutig kommunizieren, dass sie über Fehler informiert werden wollen. Für den Übergang können sie zusätzlich eine Möglichkeit für anonyme Fehlermeldungen installieren. Solche Systeme funktionieren allerdings nur, wenn die Mitarbeiter wirklich geschützt sind und wenn sie erleben, dass ihre Meldungen den Weg in die Praxis finden.

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