Organisationale Resilienz: 6 Empfehlungen zur Stärkung der organisatorischen Vitalität

ACADEMY 4 EXCELLENCE  |  passion for people development

Stärken Sie die Resilienz Ihrer Organisation

6 Empfehlungen für mehr Vitalität in Ihrem Unternehmen

Für Organisationen gilt genau so wie für den Menschen: Wer gesund und fit bleiben will, muss sich stärken. Folgende Beispiele sind Empfehlungen, wie dies gelingen kann:

1. Prüfen Sie ihr eigenes Denken 

Krisen oder bedrohliche Umweltsignale führen meist dazu, dass Organisationen sich zum Selbstschutz zurückziehen. Sie ähneln damit dem Menschen, der bei Straßenkrawallen intuitiv in eine ruhige Seitenstraße oder einen Hauseingang flüchten würde, statt sich in das Menschengetümmel zu stürzen. 

Bezogen auf den Organisationskontext heißt ein Rückzug, Kosten zu reduzieren und die Zügel zu straffen. Bedauerlicherweise kann durch diese Reaktionen keine Innovation entstehen. Dies hat folgende zwei Gründe:

Zunächst geht "sich zurücknehmen" und "Kosten einsparen" damit einher, sich lediglich an eine Gegebenheit anzupassen statt sich als Organisation zu erneuern. Wird jedoch etwas Neues gewünscht, so muss auch in das System investiert werden.

Des Weiteren ist die Gefahr des Scheiterns höher, wenn nur eine Idee fokussiert wird. Vielmehr sollte aus der Vielfalt neuer Ideen und kreativen Köpfen geschöpft werden, um echte Innovationen zu generieren. Aus einem mageren Ausgangszustand kann höchstens ein guter Zustand erreicht werden. Möchten Sie mit Ihrer Organisation jedoch abheben, sollten Sie von einem hohen Niveau aus beginnen. 

Zuletzt ist anzumerken, dass Begrifflichkeiten wie "Neuheit" oder "bessere Qualität" stets einen Vergleich zwischen etwas Vorherigem und einer positiven Weiterentwicklung davon bedeuten. 

2. Nutzen Sie die Kraft der Gegensätze 

Gegensätze erzeugen Energie. Das wird insbesondere beim Wetter deutlich: Prallen heiße und kalte Luft aufeinander, passiert etwas. 

In Teams entsteht Energie, wenn gegensätzliche Interessen und Ansichten aufeinanderprallen. Damit sich diese Energie in eine frische Brise statt einen tosenden Orkan entwickelt, gilt es, sie zu kanalisieren. Dadurch können Konflikte und Demotivation verringert und Aufmerksamkeit sowie Fokus gesteigert werden. 

Indem Sie bestimmte Konfliktparteien oder Ansichten vereinen oder, wenn notwendig, auch trennen, können Sie Konflikte von Anfang an steuern.

Zeigen Sie, dass Sie diverse Sichtweisen begrüßen. Damit generieren Sie ein "Big Picture" der aktuellen Lage und schaffen eine günstige Atmosphäre.

Achten Sie bei der Moderation von Diskussionen darauf, "echte" Lösungen statt "faule" Kompromisse zu finden. Auch wenn  solche Kompromisse nicht immer vermeidbar sind, besteht die Gefahr, dass Bedürfnisse nicht erfüllt wurden und verdeckte Konflikte immer wieder den Prozess erschweren. 

3. Beginnen Sie mit dem Prozess, dann folgt die Struktur

Wertschöpfung und Unternehmensergebnisse basieren auf dem Tun der Mitarbeitenden. Demnach sollte der Fokus auf den Prozessen liegen.

Interessanterweise liegt oft eine hohe Aufmerksamkeit auf den Strukturen. Jedoch führen Budgetvergaberichtlinien oder die Aufbauorganisation nicht zu der Entstehung zusätzlicher Leistungen und Produkte.

Es sind die Prozesse, die zu Ergebnissen führen - die Strukturen bilden dabei die Rahmenbedingungen, und können sowohl förderlich als auch hinderlich sein.

In Fällen, in denen es mehr um Strukturen als um Prozesse geht, geht es hauptsächlich um Macht statt um unternehmerischen Leistungswillen.

Definieren Sie also zunächst Prozesse und die benötigten Voraussetzungen, dass diese funktionieren, bevor Sie sich den Strukturen widmen.

4. Freiheit vs. Selbstverantwortung - die zwei Seiten der Medaille

Die Freiheit ist das höchste Gut des Menschen. Sie bedeutet, eine freie Wahl zwischen verschiedenen Optionen zu haben und gleichzeitig dadurch auch für das eigene Handeln Verantwortung tragen zu müssen und diese nicht auf Andere abwälzen zu können. Ohne Verantwortung ist die Freiheit also nicht zu haben.

Mitarbeitende, die lediglich "Dienst nach Vorschrift" machen sollen und strikte Anweisungen bekommen, übernehmen keine Verantwortung. Organisationen müssen über das Thema "Freiheit" nachdenken, wenn sie die Verantwortungsübernahme ihrer Belegschaft entwickeln wollen.

Verantwortungsbereitschaft ist immer nur so weit möglich, wie Freiheit vorhanden ist. Sollen Mitarbeitende über den "Tellerrand hinaus denken", müssen Organisationen auch in Krisenzeiten möglichst viele Freiheiten über die eigenen Aufgabengrenzen hinaus gewähren. 

5. Getroffene Entscheidungen sind immer richtig.

Entscheidungen werden immer in Situationen getroffen und in diesem Kontext und Moment als richtig erachtet. 

Retrospektiv erweisen sich getroffene Entscheidungen manchmal als kontraproduktiv oder fehlerhaft. Dies ist dann der Fall, wenn der Prozess ander als geplant verlief. Dennoch sollte die Entscheidung selbst als richtig angesehen werden, da in dem Moment, als sie getroffen wurde, relevante Erfahrungen oder notwendige Informationen fehlten. Es ist davon auszugehen, dass sie verantwortungsbewusst und sorgfältig getroffen wurden, weshalb die Suche nach dem Schuldigen sinnlos ist. 

Vielmehr sollten bei einer Entscheidung, die sich im Nachhinein als falsch erweist, unbrauchbare oder hindernde Faktoren reduziert und nach Lösungsalternativen gesucht werden. So kann aus Fehlern gelernt werden.

6. Erkennen Sie Komplexität als eigentlich einfach an

Komplexität wird meist als etwas Undurchschaubares empfunden, dem wir machtlos ausgeliefert sind.

Bei genauerem Hinsehen, sind häufig jedoch Strukturen und Muster zu erkennen, ähnlich wie bei einer komplex erscheinenden DNA, die letztendlich aus einfachen Molekülen besteht. Es lohnt sie also, bei Komplexität nach den dahinter liegenden Regelmäßigkeiten und Mustern zu suchen.

Führungskräfte können sich beispielsweise Kommunikations- oder Persönlichkeitsmodellen, wie z.B. dem Riemann-Thomann-Modell - bedienen, um komplexe soziale Systeme zu verstehen und zu beeinflussen.

Gleichzeitig lassen sich soziale Systeme in Organisationen nicht immer vollständig steuern und Zufälle nicht immer ausschließen. 

Trotzdem ermutigen wir Sie, Ihre Systeme regelmäßig zu betrachtet und zu reflektieren, welche Verhaltensmuster erkennbar sind. Wenn Sie die Muster erkannt haben, behalten Sie die Entwicklungen im Blick. Das schafft Ihnen Sicherheit im eigenen Handeln.

Quelle:

Stefan Fourier, Die Essenz der Unternehmensentwicklung, Wirtschaft und Weiterbildung, 11/12_2019

Passende Weiterbildung:

MasterClass #Balance@Work: Resilienz. Achtsamkeit. Gesundheit.