Put People First - Begeisterung für den Wandel erzeugen

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Put People First!

Der digitale Wandel resultiert für Organisationen in der Anforderung, sich stetig weiterzuentwickeln. Davon sind auch die Geschäftsmodelle betroffen. Diese werden von der Geschäftsführung – vor allem CIO und CEO – weiterentwickelt, ersetzt oder gar transformiert.

Diese Aufgabe ist sehr strategisch, spannend und interessant. Jedoch wird meist zu spät darüber nachgedacht, wer die entwickelten Geschäftsmodelle schlussendlich umsetzen soll.

Stehen die Mitarbeitenden hinter der Veränderung? Sind sie dazu fachlich fähig? Welche Auswirkungen hat ein DEEP Change in digitalen End-to-End-Prozessen für Mitarbeitende innerhalb des Produktionsprozesses? Wie wirkt sich der Change für die betroffenen Teams aus?

In Transformationen von Geschäftsmodellen sollten die Mitarbeiter-Kompetenzen als Schlüsselressource systematisch untersucht, ergänzt und genutzt werden. Während kompetente Teams, die überzeugt hinter der Veränderung stehen, diese auch beschleunigen, hemmen verängstigte Mitarbeiter den Change.

Demnach sollten sich die Geschäftsführung und die Personalabteilung möglichst frühzeitig absprechen – bestenfalls, indem die Geschäftsleitung die Personalentwicklung sowie vom Change begeisterte Mitarbeitende von Anfang an in die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells einbindet.

Soweit die Theorie.

Anders sieht meist die Realität aus.

In der Realität mangelt es den Beteiligten vieler Unternehmen an Eigeninitiative. Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilungen kümmern sich des Öfteren mehr um die operative Verwaltung der Belegschaft, statt um die strategische Weiterentwicklung der Organisation und dessen Mitarbeitenden. Wenn für diese strategisch wichtigen Tätigkeiten keine Ressourcen vorhanden sind, hat dies fatale Folgen für die Transformation.

People: Die Relevanz der Personal- und Organisationsentwicklung

Bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen müssen die Mitarbeiter-Kompetenzen zu der neuen strategischen Ausrichtung passen und bei Bedarf weiterentwickelt werden.

Im Idealfall laufen also Organisations-, Persönlichkeits-, Personal- und Teamentwicklung parallel zueinander.

Dafür bedarf es einer People-Abteilung – bestehend aus dem klassischen Human Resources Management, Personal- und Organisationsentwicklung – die sich nicht auf die Verwaltung, sondern auf die Entwicklung fokussiert.

Schon in der Anfangsphase der Veränderung sollte kritisch analysiert werden, ob die Teams über die notwendigen Kompetenzen verfügen. Werden Defizite erkannt, müssen die Mitarbeitenden weiterentwickelt oder neue Kollegen eingestellt werden.

Ziel ist dabei, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Andernfalls könnten Skeptiker aufgrund zunehmender Ängste und Unsicherheiten zu Gegnern des Wandels werden.

Zu guter Letzt

So sehr wir uns auch bemühen, aus Betroffenen Beteiligte zu machen und das Personal weiterzuentwickeln, so sehr entstehen Frustration und Demotivation, wenn neue Kompetenzen und gewünschte Verhaltensweisen nicht von der Führungsspitze als Vorbild gelebt werden und dabei auf die Mitarbeiter abstrahlen können. Dann kann auch ein von langer Hand geplanter Wandel nicht greifen.

Daraus resultiert, dass sich die People-Abteilung nicht nur um die Personal- und Teamentwicklung kümmern muss.

Personal- und Persönlichkeitsentwicklung fangen auf Vorstandsebene an.

Diese muss zu inspirierenden und empathischen „facilitating Leader“ entwickelt werden, die die Mitarbeitenden an erster Stelle sehen - ganz im Sinne von „Put People First!“.

Put People First! 5 Ansätze für die Umsetzung:

• Inspire through Purpose: Stellen Sie die Sinnhaftigkeit in den Mittelpunkt Ihrer Führung, um Ihre Mitarbeiter, als wichtigste Ressource des Wandels, zu inspirieren.
• Go all-in: Schrecken Sie nicht vor radikaler Transformation, Mitarbeiterentwicklung und Innovation zurück. Sie ermöglicht Ihnen zum „Frontrunner“ zu werden, statt nur Mitläufer des Wettbewerbes zu sein.
• Enable people to succeed: Entwickeln Sie individuell jene Tools, Fähigkeiten und Verhaltensweisen weiter, die einzelne Mitarbeitende für den Wandel benötigen. Somit können sich Ihre Mitarbeitenden befähigt und sicher fühlen.
• Instill a Culture of Learning: Etablieren Sie ein Growth Mindset und somit eine aktive Lernkultur, indem Sie nicht die “allwissende“ Führungskraft verkörpern, sondern aktiv zuhören, dazulernen und das Beste aus Ihren Mitarbeitern herausholen.
• Lead inclusively: Haben Sie eine Vision, und somit eine klare Richtung, der die Mitarbeitenden folgen können und für deren Realisierung sie sich verantwortlich fühlen. Seien Sie dabei offen für Debatten und für Impulse der Mitarbeiter, die Sie bisher möglicherweise übersehen haben.

Falls auch Sie lernen möchten, wie Sie als Agile Leader Mitarbeiter inspirierend führen können, besuchen Sie gern unsere Kompaktausbildung „Agile Leader - excellent in Führung“. Wir freuen uns auf Sie!

Unter diesem Link finden Sie die Inhalte der Ausbildung: Agile Leader - excellent in Führung.

Quelle:

Ira Rueder und Anna Faßhold

TED-Talk: Jim Hemerling, Five Ways to Lead in an Era of Constant Change