Rollen & Karrieren in agilen Organisationen

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Leadership ist nichts für Sie? - Hier sind die Alternativen: Rollen & Karrieren in agilen Organisationen

Die Rolle der modernen Führungskraft gleicht mehr und mehr der eines Jongleurs: Die Führungskraft kommuniziert in Richtung Unternehmensleitung wie auch in Richtung Mitarbeiter. Dabei übermittelt sie Botschaften, macht Abstraktes verständlich, bringt Weitschweifendes auf den Punkt und nimmt Rücksicht auf Interessen und Befindlichkeiten auf allen Seiten.

Die Führungskraft motiviert ihr Team, entwirft Zukunftsbilder – ohne die Kontrolle der Arbeitsergebnisse zu vergessen – und tut dies stets im Einklang mit dem Leistungsvermögen eines jeden Mitarbeiter – den sie darüber hinaus selbstverständlich individuell fördert.

Wann immer Mitarbeiter um ein Gespräch bitten: Die Führungskraft hat ein offenes Ohr. Sie ist der Leitstern für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, legt eine Sonderschicht ein, wenn es brennt und ist zugleich ein Muster für vollendete Work-Life-Balance ...

Im Ernst?!

Wer soll das eigentlich schaffen?

Die Frage haben sich auch die Vordenker der agilen Zusammenarbeit gestellt und sich dafür entschieden, die vielfältigen – und wichtigen! – Aufgaben auf mehrere Schultern zu verteilen.

Zu dem Zweck definieren sie folgende 4 Rollen: 

Experte - fachliche inhaltliche Führung

Ein Experte ist ein Spezialist für ein Thema. Er arbeitet projektweise in verschiedenen Teams – immer dort, wo seine Expertise gerade gefragt ist.

Im Binnenverhältnis ist er Wissensträger und Wissensvermittler. Dazu erwirbt er didaktische und rhetorische Fähigkeiten, um Wissen im Unternehmen aufzubauen und zu verteilen.

Im Außenverhältnis ist er Repräsentant und Schnittstelle zur Außenwelt. Er hält Vorträge auf Messen und Kongressen, sucht den Austausch mit Experten seines Fachs und ist damit in der Lage, neue Impulse in sein Unternehmen einzubringen. 

Manager - strukturelle prozessuale Führung

Der Manager sorgt für eine Umgebung, in der sein Team effizient arbeiten kann.

Manchmal trägt er die Bezeichnung „Scrum-Master“ oder „Projektmanager“: Dessen ungeachtet hat er jedoch immer die Aufgabe, Hindernisse zu beseitigen und unberechtigte Übergriffe abzuwehren.

Er sorgt für einen effizienten und reibungslosen Informationsfluss. Zugleich hält er seine Mitarbeiter an, sich im Scrum Framework an den Scrum-Prozess zu halten.

Die Kunst der Diplomatie und die Moderation beherrscht er aus dem Effeff. Er tut alles nötige, damit die Prozesse im Fluss bleiben. 

Leader - menschliche coachende Führung

Wie gelingt die Zusammenarbeit, wenn die Hierarchien flacher werden und wenn sich Mitarbeiter zunehmend selbst organisieren? Es droht die Gefahr, dass jeder sein eigenes Süppchen kocht.

Hier kommt der Leader ins Spiel. Er ist das Vorbild für Kommunikation und Zusammenarbeit. Auf die Art hält er das Team zusammen und stärkt es. Eine menschliche Führung und exzellentes Verhalten gegenüber jedem Mitarbeiter sind ihm selbstverständlich.

Dennoch nimmt er keine übergeordnete Rolle ein: In der digitalen Welt ist ein Leader ein Ermöglicher – ein „Facilitator“. Er dient seinem Team, indem er es erhält und entwickelt, seine Mitarbeiter fördert und eine Kultur der Zusammenarbeit pflegt.

Developer - zukunftsorientierte strategische Führung

In welche Richtung laufen wir? Diese Frage beantwortet der Developer.

Er entwirft eine Vision, ein attraktives Zukunftsbild und sorgt für Inspiration. Für die praktische Umsetzung entwickelt er ein Leitbild und setzt konkrete Ziele.

Der Developer ist verantwortlich für die Weiterentwicklung der Organisation: Deshalb setzt er sich für die strategische Förderung der Mitarbeiter ein, gestaltet die Kultur sowie die Beziehungen im Team. 

Einordnung

In vielen Unternehmen ist es bis heute so, dass die besten Fachleute zu Führungskräften befördert werden. In ihrem Wesen sind sie meist Fachexperten. Ihnen fällt es schwer, Aufgaben zu delegieren und loszulassen. Wichtige Felder der Führung bleiben unbearbeitet.

So wichtig das Expertenwissen ist: Für Wachstum und Erfolg kommt es zugleich darauf an, die Felder der Manager, Leader und Developer zu bestellen.

Aus dem Blickwinkel der systemischen Führung sollten Führungskräfte vor allem die Rolle des Developers einnehmen und auf den übrigen Feldern Impulse setzen. Ihre wichtigste Aufgabe ist, für Entwicklung zu sorgen:

• Bei sich und den Mitarbeitern (Persönlichkeitsentwicklung),
• im Team (Teamentwicklung)
• sowie in der Organisation (fachliche, strukturelle und prozessuale Organisationsentwicklung).

Und wo bleibt die Karriere?

Auch in der agilen Welt machen Menschen Karriere. Die Pfade sind jedoch vielfältiger geworden und orientieren sich mehr als zuvor an den persönlichen Stärken und Fähigkeiten. In einer agilen Organisation zählt der Beitrag eines jeden zur Wertschöpfung und zur Innovation – gleich welche Position er einnimmt.

Zum Seminar: Agile Leadership: Mindset. Modelle. Methoden