Wie transformationale Führung den Change unterstützt und beschleunigt: eine Anleitung in acht Schritten.

Transformation heißt Veränderung. Die transformationale Führung verändert das Verhalten und das Bewusstsein Ihrer Mitarbeiter. Das Ziel ist, dass das Team ein neues, höheres Niveau erreicht – und zwar in einer inspirierten und motivierten Art und Weise. Führungskräfte und Mitarbeiter sind aufgefordert, ihren Beitrag zum Erfolg der Organisation und somit zur Verwirklichung der gemeinsamen Mission zu leisten. Zu dem Zweck betont die transformationale Führung den Sinn, Nutzen und die Bedeutung gemeinsamer Ziele und Ideale.

Transformationale Führungskräfte sind in der Lage, Begeisterung und Zuversicht zu wecken. Für ihre Mitarbeiter sind sie ein Vorbild, mitreißend und ansteckend. Die Mitarbeiter sind stolz darauf, ihrem Team anzugehören und fühlen sich wertgeschätzt.

Zugleich sind transformationale Führungskräfte in der Lage, Dringlichkeit und Nutzen einer Veränderung deutlich zu machen. Sie und ihr Team arbeiten ziel- und lösungsorientiert, pragmatisch und effizient an der Umsetzung.

Transformationale Führung ist ohne Alternative

Für eine Führungsarbeit in einem Change Prozess klingt das alles wie ein Traum. Für John P. Kotter ist die transformationale Führung bereits Realität. Der ehemalige Professor an der Harvard Business School hat ein neues Buch herausgegeben: „Accelerate“ (siehe Literaturtipp). Darin beschreibt er, wie Führungskräfte Strukturen schaffen, in denen sich die Neugier der Mitarbeiter, der Wunsch nach Beteiligung und Selbstbestimmung wie auch das Streben nach Weiterbildung verwirklichen kann – all dies mit Blick auf die Ziele der Organisation. In Kotters Weltbild ist der Change ein kontinuierlicher, kollektiver Prozess. Für ihn ist die Perspektive nicht nur schön, sondern alternativlos.

Mit seiner Sicht steht Kotter keinesfalls alleine da. Auch Zukunftsforscher Bernhard von Mutius betont: „Wer langfristig erfolgreich sein will, braucht Mitarbeiter, die mitdenken, mithandeln und mitbeobachten. Getreu dem Motto: Viele, die von verschiedenen Perspektiven auf die Veränderung und auf den Markt blicken - aus allen Stufen des Unternehmens - sehen mehr als wenige, die immer von ein und derselben Perspektive aus darauf blicken - von der Unternehmensspitze.“

Veränderung kollektiv und kontinuierlich gestalten

Zurück zur kontinuierlichen, kollektiv gestalteten Veränderung. Kotter spricht von einem dualen System, das auf fünf Säulen steht:

• Es schließt Menschen aus allen Unternehmensbereichen ein – jeden, der Anteil an der Veränderung hat und diese vorantreiben will.
• Das duale System beschreibt eine Haltung, die sich an großen Zielen orientiert, nicht an Pflichten.
• Es strebt ein Engagement an, das nicht nur vom Kopf gesteuert ist, sondern vom Herzen und aus dem Bauch kommt.
• Das duale System zielt auf mehr Führung und weniger Management.
• Es sieht eine enge Partnerschaft zwischen Hierarchie und Netzwerk. 

Den Change Prozess gestalten in acht Schritten

Mit dem dualen System wird der Change zum Selbstläufer. In acht Schritten setzen Sie das System auf:

Dringlichkeit:
„Hier muss etwas passieren“: Die Bereitschaft für Veränderung setzt ein großes Maß an Dringlichkeit voraus. Unter dieser Voraussetzung überlegt jeder, was er tun kann, um die Veränderung voran zu treiben. Ein möglichst großer Anteil der Mitarbeiter muss dies spüren. Dringliche Veränderungen sind strategische Veränderungen. Sie bergen Risiken und Chancen.

Führungskoalition:
In der sogenannten Führungskoalition kommen besonders engagierte Mitarbeiter aus allen Bereichen und Ebenen zusammen. Sie ist ein hierarchieübergreifendes Team. Diese Mitarbeiter fühlen die Dringlichkeit besonders stark, weshalb sie die Veränderung aktiv gestalten wollen. Damit die Mitarbeiter quer über alle Ebenen hinweg gut miteinander arbeiten und nicht etwa in hierarchischen Strukturen verharren, ist eine unterstützende Moderation ratsam.

Vision:
Die Führungskoalition entscheidet, welche Projekte zuerst angestoßen werden. Dabei orientiert sie sich daran, welche Initiativen sich für eine zügige Umsetzung eignen und bei der gesamten Führungskoalition auf Begeisterung stoßen. Dabei hat sie stets die Zukunftsvision und die Chancen der Veränderung vor Augen.

Freiwilligen-Armee:
Die Führungskoalition sollte den Kollegen oft und umfassend von ihrer Vision berichten, von ihren Initiativen und ersten Erfolgen. Auf die Art gewinnt sie weitere Mitstreiter: Freiwillige, die sich ebenfalls engagieren wollen. Die Zahl der Freiwilligen sollte möglichst groß sein, um die Veränderung zu beschleunigen.

Gestaltungsfreiheit:
Die zusätzlichen Freiwilligen übernehmen die Verantwortung für weitere Initiativen. Sie setzen neue Aktivitäten auf, erkennen Hindernisse und räumen diese aus dem Weg. Dazu organisieren sie sich wie in einem Start-Up-Unternehmen: Sie diskutieren, erfinden und testen. Auch sie arbeiten hierarchieübergreifend. Zugleich achten sie auf die Meinungen, Diskussionen und Prozesse im hierarchisch organisierten Teil des Unternehmens, denn sie wollen doppelte Arbeit vermeiden und die strategischen Ziele der Organisation schützen.

Schnelle Erfolge:
Für die Motivation in einem Change zählen schnelle Erfolge. Die Resultate sollten im gesamten Unternehmen wahrnehmbar sein, um einen psychologischen Effekt zu verstärken: Mit der Kommunikation der Erfolge gewinnt die gesamte Strategie an Glaubwürdigkeit und Unterstützung – auch von Skeptikern. Dazu sollten die Schrittmacher allen Beteiligten stets einen Überblick über große und kleine Fortschritte verschaffen.

Dauerbeschleunigung:
Nach zwei, drei Erfolgen droht die Gefahr, dass man sich zufrieden zurücklehnt. Doch das System muss in Bewegung bleiben. Für die Motivation auf der langen Strecke sind stetige Erfolge hilfreich, auch wenn sie kleineren Initiativen mit geringer strategischer Bedeutung entstammen. Sie stärken den Antrieb, der den Change in Gange hält.

Institutionalisierung:
Um die Veränderungen in der Unternehmenskultur festzuschreiben, werden die Erfahrungen aus der hierarchieübergreifenden Gruppe in die Prozesse, Systeme und Verhaltensweisen des übrigen Teils der Organisation übertragen. Je häufiger dies gelingt, desto größer der kumulative Effekt: Der duale Ansatz wird nach und nach zum organischen Bestandteil der Organisation.

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