Warum Female Leadership Empowerment und warum jetzt?

Viele Organisationen stehen heute vor großen Herausforderungen: Fachkräftemangel, zunehmende Komplexität, schneller Wandel. In diesem Kontext wird deutlich: Es reicht nicht mehr, nur an klassischen HR-Instrumenten zu drehen. Es braucht einen ganzheitlichen Kulturwandel auf der Ebene von Person, Team und Organisation. Eine zentrale Stellschraube dieses Wandels ist Geschlechterdiversität in Führungspositionen.

Wenn Frauen stärker in Führung eingebunden sind, öffnen sich neue Perspektiven, nicht nur auf jüngere Generationen oder Diversity-Ziele, sondern auf bessere Entscheidungen, größere Innovationskraft und nachhaltige Kultur. Wir sind überzeugt: Veränderungen brauchen mehr als Gendersternchen oder Quote. Sie brauchen Bewusstseinsarbeit, echtes Empowerment und die Bereitschaft, alte Glaubenssätze zu hinterfragen.

Heterogenität = Profitabilität? Was Studien sagen

Zahlreiche Analysen zeigen, dass Organisationen mit gemischten Führungsteams in vielen Fällen wirtschaftlich erfolgreicher sind. So berichten u.a. Studien, dass Organisationen mit mehr als 30% weiblichen Führungskräften tendenziell profitabler sind als solche mit geringerem Frauenanteil. Diversität – nicht nur in Bezug auf Geschlecht – sondern auch hinsichtlich ethnischer Herkunft, Erfahrung, Denkweise fördert laut Forschung bessere Entscheidungen und Innovation. Für Entscheidungsverantwortliche bedeutet: Diversität ist kein „Nice-to-have“, sondern ein strategischer Wettbewerbsfaktor, gerade in volatilen Zeiten.

Bisherige Ansätze: Quoten, Gesetzgebung, Instrumente

Beispiele aus Deutschland: Kleine Fortschritte, große Lücken

Warum Unternehmen wie SAP zurückrudern und was das für Führung bedeutet

In der öffentlichen Debatte wird mitunter auf Rückschritte bei Diversity-Strategien hingewiesen. Etwa bei global agierenden Konzernen, die unter politischem oder wirtschaftlichem Druck Diversity-Programme reduzieren. In manchen Ländern (z.B. USA) kann dies durch regulatorische oder politische Entwicklungen beeinflusst sein, was Auswirkungen auf internationale Organisationen hat.

Solche Entwicklungen sind gefährlich, weil sie Diversität und Empowerment zu „nice-to-have“-Themen degradieren. Für Organisationen, die auf langfristigen Erfolg und zukunftsfähige Kultur setzen, bedeutet das: Vielfalt darf nicht nur Lippenbekenntnis sein. Systemische Transformation ist gefragt, und zwar dauerhaft.

Hinzu kommt ein oft unterschätzter, strategisch bedeutsamer Aspekt: Diversität ist heute ein entscheidender Faktor für Talentgewinnung und Employer Branding. Studien belegen, dass Organisationen mit aktiv gelebter Diversity und Inklusion bei Talenten als deutlich attraktiver wahrgenommen werden, gerade angesichts Fachkräftemangel und dem zunehmenden Wettbewerb um Talente. Darüber hinaus zeigt sich, dass vielfältige und inklusive Organisationen über eine höhere Zufriedenheit in der Belegschaft verfügen. Das wiederum stärkt laut einer Diversity-Management-Studie das Employer Branding und reduziert Fluktuation. Insbesondere in Branchen mit starkem Konkurrenzdruck um Fachkräfte, z.B. Technologie, Consulting, global operierende Organisationen, kann eine glaubwürdige Diversity-Strategie den Unterschied machen, wenn es darum geht, qualifizierte, internationale oder unterrepräsentierte Talente zu gewinnen.

Für Organisationen heißt das: Ein Rückzug von Diversity-Initiativen schadet nicht nur dem internen Klima oder der Kultur, er schwächt zugleich die Attraktivität als Arbeitgeber im zunehmend kompetitiven Arbeitsmarkt.

Was Frauen zusätzlich abhält: Psychologische, soziale und strukturelle Barrieren

Diversität in Führung scheitert nicht nur an fehlenden Quoten oder mangelnder Gesetzgebung. Häufig sind auch tiefere Faktoren wirksam. Es gibt Hinweise darauf, dass Frauen sich seltener zutrauen, Führungsrollen anzustreben. Ein klassischer Aspekt der Selbstwirksamkeit und des inneren Mindsets. In der Forschung zeigt sich, dass Bias, stereotype Rollenerwartungen und Homophilie (Tendenz, „ähnliche“ Personen zu befördern) verhindern, dass Frauen „durchrutschen“. Hinzu kommen strukturelle Hürden: ungleiche Vereinbarkeit von Beruf und Familie, mangelnde Anerkennung, fehlender Transparenz bei Gehalt und Beförderung, fehlende Role Models und Mentoring.

Das heißt: Organisationen können Quoten und Regelungen haben. Ohne Veränderung im Mindset, ohne Bewusstseins- und Kulturwandel bleibt der Effekt oft begrenzt.

Unser Ansatz: Warum systemischer Kulturwandel nötig ist

Wir betrachten Veränderung nicht isoliert. Weder als rein strukturelles Thema, noch nur als Genderfrage. Unser Ansatz ist ganzheitlich: Person, Team und Organisation stehen im Wechselspiel.

Das bedeutet konkret: Veränderung beginnt bei den inneren Überzeugungen. Was glaube ich über Führung? Was traue ich mir zu? Wie definiere ich Erfolg und Rolle? Und Veränderung geht über Teamkultur, Führungsstil, Entscheidungskultur bis zur gesamten Organisation.

Empowerment heißt: Frauen (und andere Geschlechter) befähigen, ihre Potenziale zu erkennen und zu leben. Gleichzeitig heißt es: Rahmenbedingungen schaffen, in denen Vielfalt anerkannt, gefördert und strategisch genutzt wird.

Praxisbeispiel: Wie wir mit Generali arbeiten

Ein aktuelles Beispiel: In der Zusammenarbeit mit Generali unterstützen wir im Rahmen von Workshops und Programmen zur Stärkung von Selbstwirksamkeit, inneren Glaubenssätzen und Leadership-Persönlichkeit. Ziel ist nicht nur, Frauen zu fördern, sondern gemeinsam mit Menschen aller Geschlechtsidentitäten eine Führungskultur zu etablieren, in der Vielfalt und Potenzial wirklich gelebt werden.

Dabei geht es nicht um kurzfristige Quotenerfüllung, sondern um nachhaltige Kulturentwicklung im Sinne von langfristigem Wachstum, Innovation und Resilienz.

Unsere Empfehlungen für Entscheidungsverantwortliche

• Frauenförderung nicht als Randthema sehen, sondern als strategischen Bestandteil des Diversity Managements und der Organisationsentwicklung
• Strukturelle Maßnahmen mit Kulturwandel kombinieren (z.B. Diversity-Ziele, flexible Arbeitsmodelle) – beides muss Hand in Hand gehen.
• Selbstwirksamkeit, Mentoring, Mindset-Arbeit bewusst fördern. Frauen (und andere Geschlechter) darin unterstützen, Führungsrollen bewusst anzunehmen.
• Diversität zum Bestandteil der Change- und Führungsstrategie machen, nicht als „Compliance“, sondern als Chance für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit.

Fazit

Frauen in Führung zu bringen, das kann mehr sein als eine Frage von Gleichstellung. Es kann ein strategisches Investment sein: in Vielfalt, Zukunftsfähigkeit, Innovationskraft und Kultur. Wer das Thema ernsthaft angeht – mit ganzheitlichem Wandel auf allen Ebenen – gewinnt.

Für Organisationen, die heute vor tiefgreifenden Veränderungen stehen, kann dieser Schritt der Unterschied sein zwischen Stillstand und Entwicklung.

Autorin: Melanie Janka

Studien und Reports

McKinsey & Company: How inclusive leadership leads to inclusive growth (2017)

McKinsey & Company: Diversity Wins – How diversity, equity, and inclusion (DE&I) matter (2019)

Roessle, F.; Fleischmann, C.; Roessle, K.: Gender diversity and financial performance in executive positions in German companies (2024)

Bloomberg Intelligence: Companies With Gender Diverse Boards Deliver 2-5% Higher Annual Returns Than Companies With Fewer Women (2024)

Journal of Management and Governance: Women on boards and firm performance (inkl. Erwähnung von Catalyst 2007 und McKinsey 2007)

World Economic Forum: The benefit of women in the boardroom (2023)